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集团化管理格局形成经销商需婹ERP

发布时间:2019-11-19 16:25:11

历史的车轮走到今天,对企业来说,实施全面的信息化管理早已不是什么新鲜概念。在很多行业,实施ERP(企业资源计划)战略就像人需要吃饭睡觉一样天经地义。笔者曾经跟一个台湾朋友聊起这个话题,他说:在台湾,很多工厂主一边建厂房,一边就已经开始启动ERP导入计划了。对他们来说,ERP就跟厂房设备一样,都是必需的。

随着集团化管理格局的形成,近年很多经销商开始尝试实施ERP战略。然而事与愿违,鲜有特别成功的案例,倒是有很多实施了ERP的经销商的基层员工叫苦不迭地抱怨。为什么在制造业颐指气使的ERP供应商,到了汽车流通业却屡屡折戟沉沙呢?

尽管已经成为全球最大的汽车市场,但整个汽车行业仍然处于快速发展变化的状态,对很多经销商来说,经营管理还处于基础模式创新阶段,在这种情况下,作为“局外人”的ERP提供商想满足客户需求都很难,自然更无法提供具有前瞻性的合理化解决方案。

供应方无法提出建设性意见,那经销商自身呢?由于行业发展的原因,现在的经销商多脱胎于汽车贸易公司或维修厂,它们不乏精通专业技能的高手,却难觅正规化管理的人才。在ERP系统开发的过程中,他们不能理解导入ERP对管理的变革作用,也就很难提出正确的需求。

由于缺乏共同语言,自然无法碰撞出智慧火花。因此,产品功能弱、实施效果差自然也就在情理之中了。除了“人”的因素外,还有两个行业特点问题不容回避:

首先,作为厂家的点,经销商往往都需要使用厂家提供的系统,而厂家提供的操作系统更强调“厂家控制”,系统更多地扮演着“厂家取数工具”的角色,很少考虑经销商管理需求。但经销商为了满足自身需要实施ERP战略时,却不可回避地要面对两套操作系统,由于要增加基层人员的工作量,遭到来自基层的抵触也就非常自然了,这无疑增加了ERP实施的难度。

其次,经销商的业务特点灵活,基层人员的工作很难像生产线那样精确量化。因此,是否能支持基层人员开展工作,操作是否便捷是评价经销商ERP系统的关键因素。由于目前的ERP提供商做惯了生产企业,开发时没有进行必要的思维调整,经销商决策者的立场也更多地在“监控”。因此,基层功能不强大,操作不友好是目前经销商ERP的通病,自然难有好的实施效果。

随着经销商集团规模的扩大,实施ERP战略是大势所趋。目前整个行业都在呼唤更专业的ERP产品和服务,它应该根植最先进的行业管理理念,拥有更友好的操作界面、更强大的业务支持功能、更专业的实施建议和售后服务。

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